آیا ایرانیان به بلوغ لازم برای گفت و گو در کشور و نهادها رسیده اند؟ / نابودی کشور، و سازمان ها با تقویت تأییدگرایی و سکوت مصلحت‌آمیز

گروه اندیشه: احمد آخوندی و دکتر محسن جاویدموید در مقاله حاضر، به نتایج غیر مفید جلسات سازمانی نظر دارند و این که چرا این جلسات به طور همه جانبه، به بهره وری و توسعه لازم منتهی نمی شود؟ آنان در پاسخ به این سوال مهم معتقدند که بسیاری از شکست‌های بزرگ راهبردی، نه از کمبود داده ناشی می‌شوند و نه از ناتوانی تحلیلی؛ بلکه از ناتوانی یک جمع در گفت‌وگوی صادقانه سرچشمه می‌گیرند. سازمان، مسأله را به‌نوعی می‌فهمد، اما نمی‌تواند فهم خود را بی‌واسطه و بی‌ملاحظه روی میز بگذارد. در چنین وضعی، تصمیم‌ها ممکن است به‌ظاهر منظم، منطقی و حتی اجماعی به نظر برسند؛ اما در عمق، بر شالوده‌ای لرزان ایستاده‌اند. از نظر آنان در بسیاری از مواقع، مسأله این نیست که اعضا چه می‌دانند؛ مسأله این است که چه چیزهایی را نمی‌گویند، چه تردیدهایی را فرو می‌خورند، و چه ملاحظاتی آنان را به سکوت وامی‌دارد. از همین‌جا است که اتاق هیأت‌مدیره، به‌جای آن که به میدان سنجش ایده‌ها بدل شود، گاه به صحنه‌ی مدیریت برداشت‌ها و حفظ ظاهرِ توافق تبدیل می‌شود.

این دو پژوهشگر حوزه مدیریت سازمانی ریشه حل چنین معضلی در فرهنگ قرار دارد. از نظر آخوندی و جاویدموید فرهنگ، در اتاق هیأت‌مدیره، همان نیروی نامرئی اما تعیین‌کننده‌ای است که مشخص می‌کند چه کسی می‌تواند مخالفت کند، چه کسی جرئت می‌کند پرسشی ناخوشایند مطرح کند، و چه نوع تردیدی اساساً مشروع شمرده می‌شود. اگر مخالفت، به‌جای آن‌که نشانه‌ی بلوغ فکری تلقی شود، به‌صورت مزاحمت، بدبینی یا فقدان همراهی دیده شود، هیأت‌مدیره به‌تدریج توان اصلاح خود را از دست می‌دهد. همچنین گروه‌هایی که بیش از اندازه در پی حفظ هماهنگی‌اند، گاه به‌تدریج توان پرسیدنِ سؤال‌های ناراحت‌کننده را از دست می‌دهند. در چنین فضایی، توافق به‌جای آن‌که نتیجه‌ی یک بررسی عمیق باشد، به هدفِ نانوشته‌ی جلسه تبدیل می‌شود. پیامد این وضعیت، تصمیم‌هایی است که در ظاهر آرام و منسجم‌اند، اما در باطن، از نقد کافی عبور نکرده‌اند. این مقاله پژوهشی را در ادامه می خوانید:

****

در بسیاری از سازمان‌ها، هنوز این تصور وجود دارد که اگر افراد برجسته و باتجربه را دور یک میز جمع کنیم، نتیجه نیز به‌طور طبیعی هوشمندانه خواهد بود. اما تجربه‌ی سازمانی بارها نشان داده است که کیفیت تصمیم در هیأت‌مدیره، کمتر از آن‌که محصول جمعِ استعدادهای فردی باشد، تابع کیفیت رابطه‌ها، شیوه‌ی گفت‌وگو و ظرفیت یک جمع برای شنیدنِ صداهای متفاوت است. قدرت پنهان در اتاق هیأت‌مدیره، نه در رزومه‌ها، بلکه در فرهنگی نهفته است که به حقیقت اجازه‌ی ظهور می‌دهد.

در بسیاری از مواقع، مسأله این نیست که اعضا چه می‌دانند؛ مسأله این است که چه چیزهایی را نمی‌گویند، چه تردیدهایی را فرو می‌خورند، و چه ملاحظاتی آنان را به سکوت وامی‌دارد. از همین‌جا است که اتاق هیأت‌مدیره، به‌جای آنکه به میدان سنجش ایده‌ها بدل شود، گاه به صحنه‌ی مدیریت برداشت‌ها و حفظ ظاهرِ توافق تبدیل می‌شود

توهم نخبگی

اتاق هیأت‌مدیره، در ظاهر، باید یکی از خردمندترین نقاط هر سازمان باشد؛ جایی که تجربه، تخصص، آینده‌نگری و مسئولیت‌پذیری در بالاترین سطح خود گرد هم می‌آیند. با این حال، تاریخ مدیریت و حکمرانی شرکتی بارها نشان داده است که گرد آمدن افراد برجسته، لزوماً به تصمیم‌های برجسته منتهی نمی‌شود. گاه دقیقاً در همان اتاقی که بهترین رزومه‌ها حضور دارند، ضعیف‌ترین جمع‌بندی‌ها شکل می‌گیرد.

این تناقض از آنجا ناشی می‌شود که میان «جمعِ افراد توانمند» و «نظامِ تصمیم‌گیریِ توانمند» فاصله‌ای جدی وجود دارد. سال‌ها پیش، جیمز سوروویکی، روزنامه‌نگار امریکایی و نویسنده کتاب «خرد جمعی»، در بحث معروف خود درباره‌ی خرد جمعی نشان داد که هوشمندیِ گروهی، صرفاً از کنار هم قرار گرفتن افراد باهوش به‌دست نمی‌آید؛ بلکه به شروطی ظریف‌تر وابسته است: تنوع واقعیِ دیدگاه‌ها، استقلال در قضاوت، امکان بیان آزادانه‌ی نظر، و وجود سازوکاری برای تبدیل تفاوت‌ها به فهمی عمیق‌تر. اگر این شرایط فراهم نباشد، گروه حتی ممکن است از میانگینِ هوش اعضایش نیز ضعیف‌تر عمل کند.

 هیأت‌مدیره نیز از این قاعده مستثنا نیست. یک جمع حرفه‌ای، فقط زمانی می‌تواند خردمند باشد که اعضای آن نه‌فقط صاحب تخصص، بلکه صاحب امکانِ بیانِ تخصص خود نیز باشند. در بسیاری از مواقع، مسأله این نیست که اعضا چه می‌دانند؛ مسأله این است که چه چیزهایی را نمی‌گویند، چه تردیدهایی را فرو می‌خورند، و چه ملاحظاتی آنان را به سکوت وامی‌دارد. از همین‌جا است که اتاق هیأت‌مدیره، به‌جای آنکه به میدان سنجش ایده‌ها بدل شود، گاه به صحنه‌ی مدیریت برداشت‌ها و حفظ ظاهرِ توافق تبدیل می‌شود.

فرهنگ؛ ستون فقرات راهبرد

در سازمان‌ها، هیچ راهبردی صرفاً به‌دلیل آن‌که روی کاغذ منطقی است، به موفقیت نمی‌رسد. استراتژی زمانی جان می‌گیرد که در بستر فرهنگیِ مناسبی قرار داشته باشد؛ بستری که بتواند آن را تحمل کند، به چالش بکشد، پالایش کند و در نهایت به اجرا برساند. شاید به همین دلیل است که جمله‌ی مشهور پیتر دراکر، پدر مدیریت مدرن، - اینکه فرهنگ، استراتژی را برای صبحانه می‌خورد - هنوز هم یکی از دقیق‌ترین توصیف‌ها برای فهم سرنوشت تصمیم‌های کلان است.

فرهنگ، در اتاق هیأت‌مدیره، همان نیروی نامرئی اما تعیین‌کننده‌ای است که مشخص می‌کند چه کسی می‌تواند مخالفت کند، چه کسی جرئت می‌کند پرسشی ناخوشایند مطرح کند، و چه نوع تردیدی اساساً مشروع شمرده می‌شود. اگر مخالفت، به‌جای آن‌که نشانه‌ی بلوغ فکری تلقی شود، به‌صورت مزاحمت، بدبینی یا فقدان همراهی دیده شود، هیأت‌مدیره به‌تدریج توان اصلاح خود را از دست می‌دهد

فرهنگ، در اتاق هیأت‌مدیره، همان نیروی نامرئی اما تعیین‌کننده‌ای است که مشخص می‌کند چه کسی می‌تواند مخالفت کند، چه کسی جرئت می‌کند پرسشی ناخوشایند مطرح کند، و چه نوع تردیدی اساساً مشروع شمرده می‌شود. اگر مخالفت، به‌جای آن‌که نشانه‌ی بلوغ فکری تلقی شود، به‌صورت مزاحمت، بدبینی یا فقدان همراهی دیده شود، هیأت‌مدیره به‌تدریج توان اصلاح خود را از دست می‌دهد.

در اینجا مفهوم «امنیت روانی» که امی ادموندسون،  استاد رهبری و مدیریت در مدرسه کسب‌وکار هاروارد و نویسنده کتاب‌هایی چون «در ستایش اشتباه» و «سازمان بی‌پروا»، آن را برجسته کرد، اهمیت تعیین‌کننده‌ای پیدا می‌کند.

تیم‌های مؤثر، فقط تیم‌هایی نیستند که اعضایشان توانا باشند؛ تیم‌هایی‌اند که در آن‌ها افراد بتوانند بدون ترس از تحقیر یا طرد، نگرانی‌های خود را بیان کنند، اشتباهات را گوشزد کنند و پرسش‌های سخت بپرسند. در غیاب چنین فضایی، حتی پخته‌ترین مدیران هم ممکن است ترجیح دهند سکوت کنند؛ و همین سکوت‌هاست که گاهی پرهزینه‌ترین تصمیم‌ها را می‌سازد.

بسیاری از شکست‌های بزرگ راهبردی، نه از کمبود داده ناشی می‌شوند و نه از ناتوانی تحلیلی؛ بلکه از ناتوانی یک جمع در گفت‌وگوی صادقانه سرچشمه می‌گیرند. سازمان، مسأله را به‌نوعی می‌فهمد، اما نمی‌تواند فهم خود را بی‌واسطه و بی‌ملاحظه روی میز بگذارد. در چنین وضعی، تصمیم‌ها ممکن است به‌ظاهر منظم، منطقی و حتی اجماعی به نظر برسند؛ اما در عمق، بر شالوده‌ای لرزان ایستاده‌اند.

هنر مدیریت تردید

تصمیم‌گیری در سطح هیأت‌مدیره، نه علمِ محض است و نه هنرِ محض؛ آمیزه‌ای است از تحلیل و شهود، داده و تجربه، محاسبه و درنگ. یکی از خطاهای رایج در سطوح عالی مدیریت، این است که این دوگانه را به تقابل تبدیل می‌کنند: یا باید کاملاً به اعداد تکیه کرد، یا کاملاً به تجربه. حال آن‌که تصمیم‌های مهم، عموماً در ناحیه‌ی میانی این دو شکل می‌گیرند.

دنیل کانمن، برنده نوبل اقتصاد و نویسنده‌ امریکایی کتاب‌هایی چون «تفکر تند و آهسته»، با تفکیک دو نظام فکری - یکی سریع، شهودی و خودکار و دیگری کند، تحلیلی و سنجش‌گر - به‌خوبی نشان داد که ذهن انسان همواره در رفت‌وآمد میان این دو مسیر عمل می‌کند. در هیأت‌مدیره نیز همین وضعیت برقرار است. گاهی یک عضو باتجربه، پیش از آنکه داده‌ها به‌روشنی هشدار دهند، احساس می‌کند چیزی در یک پیشنهاد «در جای درست خود ننشسته است». این شهود می‌تواند بسیار ارزشمند باشد. اما همین شهود، اگر بدون بازبینی انتقادی پذیرفته شود، ممکن است اسیر سوگیری‌هایی شود که تصمیم را از دقت دور می‌کنند.

از سوی دیگر، تحلیل هم همیشه نجات‌بخش نیست. اعداد، هرچند ضروری‌اند، اما هرگز تمام واقعیت را حمل نمی‌کنند. آن‌ها می‌توانند نشانه‌ها را روشن کنند، اما لایه‌هایی چون آمادگی فرهنگی، واکنش‌های رفتاری، کیفیت اجرا یا ظرفیت تحمل فشار در سازمان را به‌تمامی نشان نمی‌دهند. از این‌رو، بلوغ در تصمیم‌گیری آنجاست که هیأت‌مدیره بتواند میان شهود و تحلیل، نسبتی هوشمندانه برقرار کند.

هشدار ایروینگ جانیس، نویسنده امریکایی کتاب «قربانیان گروه‌اندیشی»، درباره‌ی گروه‌اندیشی نیز دقیقاً در همین نقطه معنا پیدا می‌کند. گروه‌هایی که بیش از اندازه در پی حفظ هماهنگی‌اند، گاه به‌تدریج توان پرسیدنِ سؤال‌های ناراحت‌کننده را از دست می‌دهند. در چنین فضایی، توافق به‌جای آن‌که نتیجه‌ی یک بررسی عمیق باشد، به هدفِ نانوشته‌ی جلسه تبدیل می‌شود. پیامد این وضعیت، تصمیم‌هایی است که در ظاهر آرام و منسجم‌اند، اما در باطن، از نقد کافی عبور نکرده‌اند.

گاهی یک عضو باتجربه هیأت‌مدیره، پیش از آنکه داده‌ها به‌روشنی هشدار دهند، احساس می‌کند چیزی در یک پیشنهاد «در جای درست خود ننشسته است». این شهود می‌تواند بسیار ارزشمند باشد. اما همین شهود، اگر بدون بازبینی انتقادی پذیرفته شود، ممکن است اسیر سوگیری‌هایی شود که تصمیم را از دقت دور می‌کنند

یکی از روش‌های سودمند برای مقابله با این وضعیت، همان ایده‌ای است که گری کلاین در قالب پیش‌مرگ مطرح می‌کند: پیش از قطعی شدن یک تصمیم، فرض کنیم پروژه شکست خورده است و سپس بپرسیم چه چیزی آن را به شکست رسانده. این تمرین ساده، خوش‌بینی افراطی را می‌شکند، ریسک‌های پنهان را آشکار می‌کند و به هیأت‌مدیره اجازه می‌دهد به‌جای اسیر شدن در جذابیت گزینه‌ها، به آسیب‌پذیری‌های آن‌ها نیز بیندیشد.

قدرت پنهانی که دیده نمی‌شود

بخش مهمی از آنچه در اتاق هیأت‌مدیره رخ می‌دهد، هرگز به‌صراحت بیان نمی‌شود. برخی از اثرگذارترین نیروها، نه در کلمات، بلکه در سکوت‌ها، مکث‌ها، نگاه‌ها و تردیدهای ناتمام حضور دارند. از همین‌رو، کیفیت یک جلسه را نمی‌توان فقط با آنچه گفته شده سنجید؛ گاه باید با آنچه مجالِ گفته‌شدن نیافته است، آن را ارزیابی کرد.

الکساندر هرتسن، نویسنده کتاب «مقصر کیست؟»، در جایی، از ضرورت دیدنِ جهان درونی انسان‌ها سخن می‌گوید؛ از آنچه در لایه‌های زیرینِ گفتار جریان دارد. این نگاه، برای رهبری در سطوح عالی سازمانی، نگاهی حیاتی است. رهبران پخته، فقط به کلمات گوش نمی‌دهند؛ آن‌ها فضا را می‌خوانند. تشخیص می‌دهند که کدام سکوت از بی‌تفاوتی می‌آید و کدام سکوت، حاصلِ ملاحظه، ترس یا تردیدی است که هنوز زبان نیافته است.

در همین امتداد، تأملات کریس آرجریس، از نظریه‌پردازان بزرگ حوزه مدیریت و مؤلف ۳۳ کتاب در زمینه مدیریت، درباره‌ی فاصله‌ی میان «آنچه افراد می‌گویند به آن باور دارند» و «الگویی که عملاً از آن پیروی می‌کنند» نیز برای فهم رفتار هیأت‌مدیره بسیار راهگشاست.

بسیاری از جمع‌ها در سطح گفتار از شفافیت، یادگیری و نقد استقبال می‌کنند، اما در عمل، سازوکارهای ناپیدایی دارند که مخالفت را مهار و پرسش‌گری را فرسوده می‌کند. این شکاف، اگر در هیأت‌مدیره شکل بگیرد، به‌مراتب خطرناک‌تر از سطوح دیگر سازمان است؛ زیرا همان‌جا است که الگوی رفتاریِ کل سازمان ساخته می‌شود.

رئیس یا رهبر هیأت‌مدیره، در چنین فضایی، صرفاً اداره‌کننده‌ی جلسه نیست؛ معمارِ کیفیت گفت‌وگو است. او باید بتواند شتاب را مهار کند، از صداهای کم‌نفوذتر دعوت به سخن گفتن کند، و اجازه دهد پرسش‌های ناتمام، پیش از آن‌که در سایه‌ی توافق محو شوند، مجالِ روشن شدن پیدا کنند.

آنچه رونالد هایفتز، بنیان‌گذار مرکز رهبری عمومی در مدرسه کندی هاروارد، در نظریه‌ی رهبری تطبیقی بر آن تأکید می‌کند، در همین‌جا معنایی عملی می‌یابد: رهبر همیشه کسی نیست که پاسخ دارد، بلکه گاه کسی است که می‌تواند جمع را برای مدتی طولانی‌تر در مواجهه با پرسشِ دشوار نگه دارد.

کلام آخر

گروه‌هایی که بیش از اندازه در پی حفظ هماهنگی‌اند، گاه به‌تدریج توان پرسیدنِ سؤال‌های ناراحت‌کننده را از دست می‌دهند. در چنین فضایی، توافق به‌جای آن‌که نتیجه‌ی یک بررسی عمیق باشد، به هدفِ نانوشته‌ی جلسه تبدیل می‌شود. پیامد این وضعیت، تصمیم‌هایی است که در ظاهر آرام و منسجم‌اند، اما در باطن، از نقد کافی عبور نکرده‌اند

هیأت‌مدیره‌های ممتاز، صرفاً به‌خاطر تصمیم‌هایی که می‌گیرند متمایز نمی‌شوند؛ بلکه به این دلیل برجسته‌اند که شیوه‌ای از اندیشیدن و گفت‌وگو را بنیان می‌گذارند که بعدها در سراسر سازمان تکثیر می‌شود. اگر در بالاترین سطح، پرسش‌گری ارزشمند باشد، اگر تردید نشانه‌ی ضعف تلقی نشود، اگر مخالفت بخشی از مسئولیت‌پذیری دانسته شود، این منطق به بدنه‌ی سازمان نیز سرایت می‌کند. اما اگر در رأس هرم، شتاب‌زدگی، تأییدگرایی و سکوتِ مصلحت‌آمیز حاکم باشد، همان الگو به همه‌جا گسترش می‌یابد.

از این منظر، بلوغ هیأت‌مدیره بیش از آن‌که به میزان دانایی اعضایش وابسته باشد، به کیفیت یادگیری جمعی آن بستگی دارد. پیتر سنگه، نویسنده کتاب «پنجمین فرمان»، در بحث سازمان‌های یادگیرنده، بر این نکته تأکید می‌کند که مزیت پایدار در جهان پیچیده‌ی امروز، نه از داشتن پاسخ‌های ثابت، بلکه از توانایی یک سیستم برای یاد گرفتنِ مستمر حاصل می‌شود. اتاق هیأت‌مدیره، اگر قرار است مغز متفکر سازمان باشد، باید پیش از هر جای دیگری محل این یادگیریِ زنده و پویا باشد.

در نهایت، تفاوت میان یک هیأت‌مدیره‌ی معمولی و یک هیأت‌مدیره‌ی بالغ، در این نیست که اولی کمتر می‌داند و دومی بیشتر؛ تفاوت در این است که دومی بهتر می‌شنود، عمیق‌تر می‌پرسد و مسئولانه‌تر تردید می‌کند. قدرت پنهان اتاق هیأت‌مدیره، نه در آن چیزی است که اعضا می‌دانند، بلکه در آن چیزی است که به یکدیگر اجازه می‌دهند بیان شود.

۲۱۶۲۱۶